II 全员生产维修TPM在企业设备管理中有哪些应用

Ⅰ 企业生产管理存在哪些问题？

   

   1.战略规划不明确，企业发展方向混乱，向心力不足；管理层不能经常不懈努力，实际工作呈现虎头蛇尾； 2.组织结构不完善，岗位不明确，职责不明确，分工不明确；不能分解总结工作目标，各部门为政，相互推委扯皮； 3.管理制度本身不合理，不够严谨，缺乏针对性和可操作性；控制措施不到位，岗位说明不明确，执行过程过于繁琐； 4.缺乏科学的监督考核机制，缺乏良好的工作方法；分配不公平、工资大锅饭，形成被动、不积极的工作态度，导致工作效率低下； 5.不能建立人才梯队，企业人员素质低，能力有限；企业不重视员工培训，实际培训中没有实质性的东西； 6.缺乏公认的企业文化，没有真正的企业凝聚力。文化体系不完善，企业文化氛围无章可循，无法遵循。良好的生产管理工具是企业顺利进行的前提。如果管理不好，生产就会无章可循，现场混乱，说明其重要性是无与伦比的。日常的工作计划和工作日志软件，方便你的团队合作。优化项目管理流程，提高工作效率，同事可以互相分配任务，通过查看他的时间表了解他是否完成。它可以合理地让员工规划工作时间表，让管理者及时掌握员工的工作饱和度、工作进度等。这样，无论是个人高效完成工作，还是团队合作，都很容易完成。

   

Ⅱ 全员生产维修TPM企业设备管理的应用是什么？

   

一、全员生产维修TPM

   

所谓全员生产维修，其英文名称为Total Proctive Maintenance,英文简称为TPM。其含义是指以生产设备为核心的设备系统的维护、维护和维护系统。该系统的核心目标之一是设备集成效率和完全有效的生产率。所谓全员思想体现在整个管理过程中，涉及到从领导到一线的全体员工。

   

   

全员生产维修的特点主要体现在以下几个方面：

   

①全效率

   

所谓全效率，就是追求设备的经济性。所有员工的生产和维护目标是使设备处于良好的技术状态，从而保持生产活动的顺利进行。只有设备运行良好，降低设备故障的风险，才能提高设备输出产品的精度和有效性，降低废品率，从而获得最高的设备输出，最大限度地节约设备支出的寿命周期成本。换句话说，通过合理管理设备，可以实现最小投以换取最大的产出，从而保证成本和效果比的优化。

   

   

②全系统

   

所谓全系统，是指设备的管理不仅是使用过程中的管理，也是设备设计和制造阶段的维护和预防。同时，设备投入使用后的预防性维护和改进性维护，即设备的全过程管理。

   

   

③全员参加

   

所谓全员参与，其实是指设备管理不仅涉及设备管理和维修部门，还涉及计划、使用等各个部门。设备管理不仅与维修人员有关，还涉及企业领导和一线员工，尤其是操作人员的独立维修。

   

   

2.设备管理实施全员生产维修

   

对于设备本身来说，实现全员生产维护的重要核心问题是机械设备用户具有独立维护的意识，即设备管理中全员生产维护的本质。一般来说，企业实行全员生产维护制度是以小组的形式进行的。一般以现成的团队、部门、车间为单位进行。重要内容是对所使用的设备进行独立的维护和维护，以确保设备在日常工作中的可持续使用。实践中的具体工作内容包括以下几点：

   

①根据企业的年度经营计划和发展目标，制定全员生产维护团队的工作目标，是目标分解的详细过程；

   

②根据生产管理的统一要求，开展5S”活动；

   

③根据检查工作计划，认真记录相关检查结果，科学总结分析记录结果，制定相关修改措施；

   

④总结成熟的改进措施，组织相关成果的教育培训，有效全面提高相关人员的技术素质；

   

⑤定期评估设备管理的每一项相关内容，并在下一阶段制定新的目标。此外，为了保证设备管理中全体员工生产维护的有效性，我们建立了有效的TPM为了提高全体员工参与的积极性，和激励制度。

   

   

在这个过程中，我们应该注意，我们必须首先建立一个透明和开放的评价体系，然后积极激励活动中的改进项目和优秀团队。只有这样，我们才能吸引更多的员工参与这项活动。在评价体系的设计过程中，我们应考虑两个方面：

   

①重视对日常规范行为的评价；

   

②要注意阶段经济指标的评价，重点要不同，管理部门和办公室的评价和生产现场的评价也要不同。

   

   

评价结果应与物质或精神激励有关，以发挥激励约束机制的作用。通过建立组织，培养自我保护意识，建立独立维护体系，建立专业的保护体系和相应的评价和激励体系，在现有环境下梳理、改进和完善企业设备管理，建立完善的TPM管理体系，提高企业管理水平。

   

Ⅲ 全员生产维护的本质是什么？

   

   全员生产维修精髓：
1.全员生产维护的定义
TPM是全员生产维护的英文缩写，即全员参与的生产维护维护制度。TPM要求从领导到工人，包括各部门参加，以小组活动为基础的生产维护活动。TPM目的是提高设备的综合效率，涉及设备的终身维护、各部件的维护和整个工作环境的改善。
2、TPM的五大支柱
(1)设备综合效率最高。
(2)设备终身全系统预防维护。
(3)各部门参加。
(4)从最高管理层到全体工人。
实施动机管理，即通过小组活动促进生产维护。
三、全员生产维修三个全
全员、全系统、全效率。三个全之间的关系是:全员是基础；全系统是载体；全效率是目标。也可以用顺口溜来概括:TPM大动作，空间，时间，全系统，设备管理靠全员，提高效率才能成功。
4、TPM要达到的三个目的
提高设备的综合效率。
(2)建立严谨、科学、规范的设备管理模式。
(3)树立新的企业形象。
5.设备的六大损失
设备的六大损失是设备故障、安装调整、闲置、空转、短暂停机、减速、废品加工、试运行减产。
6、TPM的“5S”
(1)整理-取舍分开，取留弃弃。
(2)整改-摆放有序，取用快。
(3)清理-清理垃圾，不留污垢。
(4)清洁-清除污染，美化环境。
(5)素养-形成制度，养成习惯。
7、优秀TPM小组活动的标志
（l）每个成员都能积极提出合理化建议。
(2)每个成员都可以自觉自主地参与"5S"活动。
(3)每个成员都能熟练掌握设备管理现场的标准化操作程序。
(4)每个成员都可以有意识地进行自我检查和评估。
(5)团队具有自主维护能力。
8、TPM三圈闭环循环
TPM通过对当前状态的评发现问题不足，制定改进措施，建立标准化体系，不断改善设备状态，形成状态循环图。TPM通过计算设备合效率的计算和测量管理的进步，形成测量循环图。TPM分析六大损失的程序和专项技术，减少六大损失，达到设备的最佳运行状态，形成改进措施的循环图。
上述三个循环形成闭环，形成闭环TPM进入良性发展，循序渐近。

   

Ⅳ 安全生产管理存在哪些问题？

   

一、企业安全管理责任落实不到位
目前，在我国许多企业中，安全管理责任落实不到位并不少见。企业安全生产规章制度形同虚设，导致企业在生产中存在诸多问题或隐患。企业生产部门和安全管理部门没有很好的合作，仍然存在一些时候把生产放在首位，突然导致一些经常提到的安全问题，被企业繁忙的生产所掩盖。

   

二、企业忽视风险评估
现阶段，许多企业在没有合理的安全认证和安全评估后擅自生产。在安全生产项目审批滞后的情况下，我们仍然走自己的路。

   

一些企业并没有真正重视危险源识别和风险评估，忽视了对员工安全健康和设备安全的重视，对危险因素的认识不够深入，对自动化生产设备的安全运行缺乏足够的重视。正是这些忽视的问题，才会给企业的生产经济效益带来巨大的损失。

   

三、企业员工素质低
工业企业有时会雇佣大量的农民工、建设项目改造相关人员或派遣工。由于他们在企业工作时间短，一些工业企业在开始工作前没有接受安全教育和培训，也缺乏安全意识和自我保护意识。

   

在技术和文化素质较低的情况下，在实际生产过程中，往往存在冒险、非法经营的现象。一些企业还要求临时工不经培训直接投入危险经营和复杂经营。在缺乏足够的安全生产知识和操作技能的情况下，安全生产事故的可能性大大增加，很可能会带来自己宝贵的生命。

   

四、安全生产管理意识不强
在生产过程中，安全意识薄弱，思想认识不到位，这也是安全事故频发的主要原因之一。主要体现在:一方面，工人在生产过程中自我保护意识差，或者经常违规操作和指挥，单纯依靠工作经验，总有侥幸心理。

   

另一方面，工人对安全生产规章制度视而不见，制度意识淡薄，被动应对安全生产工作。即使在开展安全会议时，也可能没有针对性，只是简单地按照本宣科，不能很好地应用于实际生产管理。一些安全规章制度只是口头上的，没有实施。

   

此外，一些地方政府缺乏监管，对企业安全生产重视不够，导致当地工业企业普遍存在一定的安全隐患。

   

五、工业企业安全文化管理滞后
一些工业企业在生产过程中既没有定期的安全知识培训，也没有建立合理的安全标准体系。企业安全管理文化非常落后，没有形成良好的安全文化氛围，工人难以形成自我保护意识，在生产过程中难以严格按照安全生产规章制度和操作规程执行。

   

   

(4)全员生产维修存在哪些问题？

   

做好安全生产工作：

   

1.要把握安全生产管理，首先要强化员工的安全意识。

   

为了增强员工的安全意识，除了必要的正常安全教育外，还必须营造一种警钟长鸣的氛围。首先，在全球范围内建立强大严密的安全生产管理网络，使安全生产层层被抓，一切都被管理，形成党政工作组一起抓、分管领导重点抓、专职人员具体抓、上下左右合作的管理体系。其次，确定安全第一责任人，层层签署安全生产目标责任书，直至一线团队，真正负责，目标明确，任务具体。

   

2、掌握安全生产管理，必须加强对员工安全知识的培训和考核。充分利用时间，经常组织他们学习和掌握常见的安全知识，彻底了解安全法规。设置两个层次，一是严格控制新员工的安全法规知识，严格实施岗前培训，通过岗前培训和考核，提高安全知识水平和安全操作技能。二是严格控制证书，特种作业人员必须核实，无证书不能工作，证书持有率必须达到100%。

   

3.要把握安全生产管理，必须提前预防。为确保安全无事故，必须认真落实安全生产检查制度，分析安全形势，找出预防重点，有计划、有目的地进行检查。检查时，要从严做起，深挖细查，不要

留死角，避免走马观花。

   

4、负责安全生产监督管理的部门应当依法决定生产经营单位停止生产、施工、使用有关设施、设备，生产经营单位应当依法执行，及时消除事故隐患。

   

生产经营单位拒绝执行，有生产安全事故的实际危险，在保证安全的前提下，经部门主要负责人批准，负责安全生产监督管理部门可以通知有关单位停止供电，停止供应民用爆炸物等措施，强制生产经营单位履行决定。通知应当书面形式，有关单位应当配合。

   

参考资料：网络-中华人民共和国安全生产法

   

Ⅳ 全员生产维护的九大活动有哪些？

   

   当TQM当要求设备维护作为检验要素之一时，发现TQM它本身似乎不适合维护环境。这是因为在很长一段时间内，人们重视预防性维护（PM）大多数工厂也采取措施PM，而且，通过采用PM技术制定维护计划以保持设备正常运行的技术已经成熟。然而，当需要提高或提高产量时，这种技术往往会导致设备的过度维护。它的指导思想是：如果一滴油更好，那么更多的油应该更好。这样，提高设备的运行速度必然会导致维护操作的增加。
第一，TPM基石-5S活动
5S是整理、整改、清洁、清洁、素养的缩写。S活动是一项基本活动，是现场所有活动的基础，是实施TPM阶段活动前的必要准备和前提是TPM各支柱活动的其他基石。
二是培训支柱-教育训练始于教育，终于教育
放在教育活动中TPM活动各支柱的第一位主要是突出教育TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来说，推广TPM或者任何新事物都没有经验，必须通过教育和探索获得，TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定不能推进。可以认为，教育培训和5S活动是并列的基本支柱。
第三，生产支柱-制造部自主管理活动
TPM活动最大的成功是动员全体员工参与。如果占企业总数的80%左右，%如果制造部门的员工能够在现场进行彻底的独立管理和改进，他们将不可避免地提高他们的独立热情和创造力，降低管理水平和管理人员，特别是普通员工可以通过这些活动参与企业管理，并可以提高自己的实力。因此，独立管理活动是TPM中流砥柱。
第四，效率支柱-各部门主题改进活动和项目活动
全体员工参与的自主管理活动主要是消除影响企业的微缺陷和不合理现象，起到预防微杜渐的作用。然而，对于一些突出的问题，我们必须采用传统的方法开展项目活动。TPM按照主题活动的方式进行小组活动，需要跨部门的可以组成项目组进行活动。
设备支柱-设备部门专业保全活动
几乎所有的产品都是从设备中流出来的，现代企业的生产离不开设备。做好设备管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好地操作和控制设备。因此，设备管理非常重要，是企业必须面对的核心课题之一。有必要细分设备管理的功能。设备的传统日常管理内容移交给生产部门，促进设备的独立管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防和计划保全，通过诊断技术提高对设备状态的预测，即专业保全活动。
第六，事务支柱-间接管理部门的事务创新活动
TPM是全体员工参与的持久集体活动。没有间接管理部门的支持，活动无法持续。其他部门的大力支持和支持是为了改善制造业部门TPM活动结果的可靠保证，通过创新活动，事务部不仅可以提高业务效率和服务意识，还可以培养管理和领导的艺术，培养管理思想和全局思想的管理人才。
第七，技术支柱-开发技术部门的情报管理活动
没有缺点的产品和设备设计是研发和技术部门的责任。唯一可以实现的是掌握产品设计和设备设计的必要信息。要获得必要的信息，离不开生产现场、保全和质量部门的支持。因此，这种活动是MP从设备安装到交付正常运行的情报管理活动的初始流动管理活动也属于该活动的范畴。
第八，安全支柱-安全部门安全管理活动
安全是一切的基础，任何活动的前提都是首先确保安全。安全活动设定在第七支柱上并不重要。事实上，安全活动从5开始S活动始终贯穿其中。如果任何活动有安全问题，一切都等于零。
第九，质量支柱-质量部门质量保证活动
传统质量活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的质量，更不能生产无缺陷的产品.这种事后管理活动不同于抓住源头的事前管理活动。质量保证活动被描述为最后一个支柱，因为提高质量是生产的基本目的，也是最困难的项目。
以上九项活动是相互联系和补充的，为了获得整体综合效果，任何局部活动都很难取得巨大的成果。例如，制造业部门非常努力地开展独立管理活动，但没有设备部门的大力支持，就不可能取得巨大的效果；即使设备部门专注于专业保护和重点项目改进活动，也很难得到管理部门的支持和协助.若部分部门袖手旁观，努力的部门也会放松，活动必然会死亡。
TPM不仅仅是提高生产或减少设备故障的局部利益的活动，是追求整体利益的综合性艺术。既然决定实施TPM，需要几个支柱活动并行完全推进。"把生产线员工培养成操作专家；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家"作为提高员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，TPM实现人才竞争力的具体策略。

   

Ⅵ 关于TPM 全员生产维护 概念问题

   

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英文Total Proctive Maintenance缩略语，中文译名为全面生产维修，翻译为全员生产保全。
以提高设备综合效率为目标，以全系统预防维护为过程，全体人员参与设备维护维护管理体系。
TPM强调五个要素，即：
——TPM致力于设备综合效率最大化的目标；
——TPM在设备生活中建立彻底的预防和维护体系；
——TPM各部门共同实施；
——TPM从最高经理到现场工人，涉及每个员工；
——TPM通过动机管理，即独立的小组活动。(PM)
具体含义如下：
1.目标是追求生产系统效率(综合效率)的极限；
2.从意识转变到使用各种有效手段，构建能够防止一切灾害、不良和浪费的系统，最终构成零灾害、零不良和零浪费的系统；
3.从生产部门开始实施，逐步发展到开发、管理等各部门；
4.从最高领导到一线作业者全员参与。
TPM活动由设备保全、质量保全、个人改进、事务改进、环境保全、人才培养六个方面组成，对企业进行全面改进。
1．TPM概念
从理论上讲，TPM这是一个维修程序。TQM(全员质量管理)有以下相似之处:(1)要求包括高级管理层在内的公司全体员工纳入TPM； (2)必须授权公司员工独立校正作业； (3)要求有较长的作业期，因为TPM有自己的发展过程，实施TPM大约需要一年甚至更多的时间来改变员工的思想。
TPM维护已经成为企业不可或缺和极其重要的组成部分，维护停机时间已经成为工作日计划中不可或缺的一部分，维护不再是一项无效的工作。在某些情况下，维护可以被视为整个制造过程的一部分，而不是简单地在装配线出现故障后进行，以最大限度地减少应急和计划外的维护。
2．TPM的起源
TPM起源于全员质量管理（TQM）”。TQM是W·爱德华·德明博士对日本工业的直接影响。二战后不久，德明博士前往日本工作。作为一名统计学家，他最初只负责教日本人如何在制造业中使用统计分析。然后如何利用其数据结果在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其质量控制原理很快受到日本职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存方式。这一新的制造概念最终形成了众所周知的TQM。
当TQM当要求设备维护作为检验要素之一时，发现TQM它本身似乎不适合维护环境。这是因为在很长一段时间内，人们重视预防性维护（PM）大多数工厂也采取措施PM，而且，通过采用PM技术制定维护计划以保持设备正常运行的技术已经成熟。然而，当需要提高或提高产量时，这种技术往往会导致设备的过度维护。它的指导思想是：如果一滴油更好，那么更多的油应该更好。这样，提高设备的运行速度必然会导致维护操作的增加。
在一般的维修过程中，很少或根本不考虑操作人员的作用，维修人员只培训常用的不完善的维修手册规定的内容，不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到，仅仅通过规划维修来满足制造需求是远远不够的。TQM在原则的前提下解决这个问题，需要解决最初的问题TPM为了改进技术，将维护纳入整个质量过程的组成部分。
现在，TPM来源已经明确。TPM最早是40年前由一名美国制造商提出的。但最早会TPM日本汽车电子元件制造商引入技术维修领域——Nippondenso20世纪60年代末实现。后来，日本工业维修协会主任Seiichi Naka jima对TPM定义并目睹TPM应用于数百家日本公司。
3．TPM的应用
在开始应用TPM在此之前，全体员工应首先确信公司的高级管理层也将参与其中TPM作业。实施TPM第一步是雇佣或任命一个人TPM协调员，负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工相信TPM不是短期作业，不是几个月就能完成的，而是几年甚至更长时间的作业。
一旦TPM协调员认为，公司员工已经掌握了相关知识TPM如果能带来利益，可以认为是第一批TPM研究和行动团队已经形成。这些团队通常由直接影响生产中存在问题的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员甚至高级管理员。团队中的每个人都是这个过程的中坚力量，应该鼓励他们尽最大努力确保每个团队成功完成任务。通常，这些团队的领导应该从一开始就开始TPM协调员担任，直到团队的其他成员担任TPM完全熟悉这个过程。
行动团队的职责是准确定位问题，细化和启动维修程序。对于一些团队成员来说，一开始可能不容易发现问题并启动解决方案，这需要一个过程。虽然在其他车间工作可能有机会了解不同的工作方法，但团队成员不需要这样的经验。TPM作业的顺利进行取决于团队成员能否经常到其他合作车间进行观察和比较TPM方法、技术和TPM工作。这种对比过程也是整体检测技术(称为水准基点)的一部分，是TPM过程中最有价值的成果之一。TPM鼓励这些团队从简单的问题开始，并保存工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。工作程序及其结果的推广是整个过程TPM成功成功的关键决定之一。一旦团队成员完全熟悉它TPM在有了一定的解决问题的经验后，可以尝试解决一些重要而复杂的问题。
4．案例分析
在一家采用TPM在技术制造公司中，TPM一开始，团队选择了冲床作为分析对象，并对其进行了深入详细的研究和评估。经过长时间的生产，建立了冲床生产使用与非生产时间的比较记录。一些团队成员发现，冲床在几种非常相似的状态下的工作效率差异很大。这一发现使他们开始考虑如何改善他们的工作状态。不久之后，他们设计了一套先进的冲床操作程序，包括清洁、油漆、调整和更换冲床上损坏的零件，使冲床处于世界级的制造状态。作为其中的一部分，他们还重新设计了设备使用和维护人员的培训，开发了操作人员负责检查的日常维护操作清单，并由工厂代理协助完成了某些阶段的工作。
一台设备的成功TPM之后，案例记录会表明TPM确实可以大大提高产品质量，厂家会更加支持

采用下一台设备TPM这样，整个生产线的状态就可以提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
从以上案例可以看出：TPM要求设备的操作人员也被视为设备维护的一个要素，即TPM一种创新。这里不再适用我只负责操作的概念。日常维护检查、少量调整操作、润滑和更换个别部件已成为操作人员的责任。在操作人员的帮助下，专业维修人员主要负责控制设备的过度损耗和主要停机问题。即使在必须聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中发挥重要作用。
TPM协调员有几种培训方法。大多数与制造业相结合的大型专业组织，如私人咨询部门和培训机构，都可以提供相关的培训TPM实施信息。制造工程协会（SME）和生产率报业是两个例子，他们都提供介绍TPM磁带、书籍等相关教材。生产率报业在美国各大城市长期举办TPM研讨会还提供工业水平基点的指导和培训。
5．TPM效果
成功实施TPM有许多公司，包括许多世界知名公司，如福特、柯达、戴纳和艾雷·布雷德利等。TPM报告说明了公司的实施TPM之后生产率明显提高。尤其是柯达，声称自己采用了它。TPM经过技术，我们获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司表示，冲模更换时间从原来的几个小时减少到了20分钟。这相当于两台或两台以上价值数百万美元的设备，无需购买。德克萨斯州立大学声称，通过研究发现，它被用于某些领域TPM生产率可提高80%%左右。这些公司都声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，减少备件库存，提高及时交货率。在许多情况下，它还可以大大降低对外部零部件甚至整个生产线的需求.
TPM保持全员劳动生产率，目的是在各个环节不断提高。
全员生产维修制度
在吸收欧美最新研究成果的基础上，日本结合自身丰富的管理经验，创建了独具特色的全员生产维护体系TPM（Total Proctive Management）。
主要内容如下：
(1)目标是使设备总效率最高；
(2)建议包括设备整个生命周期的生产维护系统；
(3)设备规划、使用、维修等与设备有关的部门；
(4)从最高管理部门到所有基层工人参加；
(5)加强思想教育，开展小组自主活动，促进生产维护。

   

Ⅶ 生产中的主要问题是什么？

   

①热区高温多湿，病虫害严重，尤其是柑橘黄龙病的威胁，使经济栽培的果园寿命短，生产波动大。②栽培品种老化和种性退化现象严重，尤其是深柳橙作为主要品种，果实小，果肉汁少，渣多，质量明显下降。③热区柑橘品种结构不合理，12月至次年1月成熟品种(类型)占绝大多数，2月至10月能收获的品种(类型)很少；鲜食品种占绝大多数，加工罐品种(如夏橙、化州橙等。)只在少数地区栽培；鲜食品种中缺乏具有出口竞争力的优质品种，传统良种出口只有少量，近年来出口的红江橙(改良橙)质优价廉。④热区柑橘产业未能形成合理的生产、销售和加工体系，生产、销售脱节、运输能力不足、商品质量低、标准化和规格差、包装粗糙、加工业未能满足现代生产发展和消费的要求、国内外市场加工产品销售疲软等。此外，热区柑橘生产发展良种的区域化程度也较差。如何利用足够的热量和毗邻香港和澳门的有利条件来打开出口局面亟待解决。

   

Ⅷ 生产企业质量工作中存在哪些问题？

   

   1.质量管理能力滞后
大多数生产企业的经营管理经历了从不规范到规范、不完善到完善的发展过程。质量管理在许多企业中没有得到高度重视，产品质量控制仍处于初期阶段。例如，一些生产企业对原材料没有自检能力，只能依靠供应商的质量检验表。无法核实原材料是否与附属的质量检验表一致。对于第三方的公平检验，企业认为这需要时间和精力，增加了成本。因此，低产品合格率不仅增加了成本，而且降低了市场竞争力。
2.片面追求利益最大化
企业经营是为了创造利润，这是可以理解的，但有些企业没有实验室和检验人员，实验室企业不开展检验工作，不能保证工厂产品是合格的产品，个别企业为了及时供应，满足客户，缺陷，甚至不合格的产品，可见个别中小企业缺乏对质量问题的理解。质量是企业的生活，在一些企业中只是一句空话。企业主受自身思想、文化、社会环境的严重影响，只关注眼前利益，质量管理意识薄弱直接导致质量和利润下降的恶性循环。
3.质量管理意识落后
从具体情况来看，大多数生产企业都有内部实验室和必要的检测设备，但许多设备的利用率很低，其中大多数处于冬眠状态。设备的购买是为了发证和考核的需要，一旦通过考试，就会被搁置。很多企业都暴露出一个想法:每批产品都要自检，各种记录都要做好。这些都是大企业的事情，不如把这些精力投入到生产线上，见效快。一些生产企业具有决策灵活、市场反应快的优势，但其负面影响是由于缺乏约束，盲目迎合市场，而忽视了内部质量管理。许多企业形式主义严重。比如个别企业通过ISO9000质量管理认证的目的是招标销售，提高知名度。但是，在质量管理工作中不按要求进行ISO9000标准的实施使其陷入青蛙效应的负面陷阱。质量管理的关键点，如质量政策、质量目标、质量规划、质量保证、质量改进等，都没有得到很好的质量管理控制，不仅造成了资金的浪费，也失去了企业的诚信和把握市场的机会。
4.质量标准存在误解
许多企业认为：客户的需求是标准，无论产品有多好，没有人购买也是浪费。这一观点从一个方面反映了市场的巨大影响，但混淆了市场需求和质量标准的概念。片面地认为，根据市场需求组织生产不能执行产品标准，导致标准不依赖，无标准生产的局面。有些生产企业总是跟随他人，简单地重复和模仿，缺乏创新。也有一些生产企业，采用采购样品拆解、葫芦组织生产，技术含量很低，受市场影响很大。缺乏标准的自主创新。更重要的是，一些企业主对标准的原因知之甚少，谈到标准的实施，他们不知道该说什么，也不同意无标准的生产。

   

Ⅸ 日常生产管理存在哪些问题？

   

日常生产管理存在哪些问题？

   

常见问题有以下几个方面。

   

1.生产组织存在问题.

   

每条生产线有生产工艺，一般包括多个设备设置。

   

2.生产控制存在问题

   

(1)质量管理有死角，产生缺陷产品

   

由于质量管理体系不完善，制度落实不到位，操作过程中经常发生重复返工，产品质量相应下降，客户抱怨，要求退货，生产成本增加。

   

(2)设备管理制度不完善，设备故障多

   

由于设备管理体系不完善或执行问题。在生产过程中，由于操作和维护不当，很难保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般较长。这样，在生产过程中，不仅会突然出现设备故障，影响正常生产，还会降低设备的使用寿命。

   

(3)管理混乱，操作错误，导致各种事故

   

企业管理不善，生产现场现场管理混乱。如果不同的工作模具可能混合在一起，材料放置不规范。在这种情况下，由于各种误操作，生产的不合格产品会损坏设备，安全事故时有发生。

   

(4)库存过多，资金积压

   

原材料或成品在生产过程中积压在仓库中，可转化为积压资金，对企业成本管理和资金有效流动极为不利。

   

(5)措施不到位，导致安全事故

   

由于安全措施不到位，生产过程中会发生一些大大小小的安全事故。不仅影响正常生产，增加生产成本，还会直接打击员工的工作士气。

   

3.以错误的方式处理生产过程中的问题

   

许多管理者没有仔细分析问题，也没有意识到问题的根源。他们采取的措施往往过于肤浅，无法真正实质性地改善和解决问题。由于解决方案只是解决表面问题，问题可能会在一段时间后重复。

   

   

(9)全员生产维修存在哪些问题？扩大阅读

   

商业管理教育将生产管理分为：

   

①生产组织是选择厂址，布置工厂，组织生产线，实施劳动定额和劳动组织，设置生产管理体系等；

   

②生产计划。编制生产计划、生产技术准备计划和生产经营计划；

   

③生产控制。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本。生产管理的主要模块有计划管理、采购管理、制造管理、质量管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理和精益生产管理九个模块。

   

参考网络―生产管理